Проблеми управління персоналом та підготовки кадрів, підвищення кваліфікації для страхового бізнесу



Басиста А. С., Гапчук І. П.

Досліджувана тема є актуальною, оскільки в умовах сучасного економічного стану, у країні існує необхідність розвитку страхового ринку. У свою чергу, ефективність, результативність та якість функціонування страхового бізнесу прямо залежить від впливу людського фактора. Тому необхідно приділити належну увагу підготовці висококваліфікованих кадрів у сфері страхування, підвищенні їх кваліфікації, а також оперативному управлінню персоналом. Наявність високоосвіченого людського ресурсу забезпечить розвиток вітчизняного страхового бізнесу.

Дослідити рівень підготовки випускників ВНЗ  за напрямом страхування. Встановити кореляційний зв’язок між програмами ВНЗ та їх практичним застосуванням у страховому бізнесі. Визначити можливості підвищення кваліфікації персоналу на вітчизняному страховому ринку.. Провести порівняння існуючих критеріїв підготовки страхового персоналу в Україні та за кордоном. Виявити основні важелі управління персоналу страхових компаній в умовах національної економіки.

Очевидно, що формування висококваліфікованого спеціаліста бере свій початок з вищого навчального закладу. На вибір ВНЗ вирішальний вплив має перспектива працевлаштування. Серед галузей, які мають попит, є галузі, пов’язані з обслуговуванням бізнесу, у тому числі страховий бізнес. Останнім часом на страховому ринку праці склалася тенденція переважання попиту над пропозицією персоналу. Дефіцит якісних страхових фахівців росте й основна причина, що гальмує розвиток вітчизняного кадрового забезпечення страхового ринку — відсутність комплексної програми підготовки та перепідготовки кадрів.

Дослідивши топ-5 економічних ВНЗ України, за напрямом підготовки магістрів у галузі знань «фінанси і кредит», що включає в себе спеціалізацію  «страховий менеджмент», отримуємо такі дані щодо ліцензійного замовлення кількості місць: КНЕУ – 480 місць; КНТЕУ – 215 місць; ХНЕУ – навчальні програми, що спрямовані у сферу страхового бізнесу, відсутні; УБС при НБУ – 410 місць; ОНЕУ – 150 місць. Хоча, на перший погляд, цифри є великими, варто враховувати те, що на страховий менеджмент припадає близько четвертої частини з усього ліцензійного обсягу. До того ж, диплом магістра ВНЗ, навіть провідного, не завжди гарантує належний рівень знань. Тому кількість високоосвічених випускників, які справді мають ґрунтовні знання, є незначною, навіть недостатньою задля забезпечення розвитку вітчизняної страхової справи.

Основною проблемою вітчизняної освіти є те, що вона зосереджена на теоретичному боці вивчення фахових дисциплін. Тому молоді спеціалісти часто стикаються з такою проблемою, як невідповідність знань, отриманих в ході навчального процесу, до їх практичного застосування. Ми вважаємо, аби покращити рівень знань студентів, необхідно більше зосереджуватися на практичному боці вивчення страхової справи.

На нашу думку, еталоном у підготовці висококваліфікованого персоналу є ВНЗ США. Ключова відмінність між вітчизняними студентами та студентами США  полягає в тому, що український студент з дипломом про вищу освіту самостійно шукає роботу, і доволі часто не може знайти гідне робоче місце; натомість студент США, який має диплом про вищу освіту, не шукає роботу, а робота шукає його сама. У США розповсюдженою є програма стартап-фірм, у тому числі зі страхування, яка дозволяє нещодавнім випускникам престижних ВНЗ запроваджувати їхні винаходи та ідеї у виробництво, відкриваючи їм вихід на ринок. Варто зазначити, що ВНЗ США готують більш вузькопрофільних спеціалістів, що дозволяє студентам вивчати всі нюанси страхового бізнесу, не розпорошуючи свою увагу на додаткові науки, які, в основному, підлягали вивченню в попередні роки. Натомість, в Україні поширеним є явище підготовки такого спеціаліста, який має певні знання у всіх сферах економіки, і в той же час, не має ґрунтовного багажу знань в певній окремій галузі. Позитивний досвід перетворень змісту і методики викладання дисциплін, пов’язаним з вивченням страхового бізнесу у ВНЗ США може бути корисним для України та допомогти у забезпеченні високої якості освіти у сфері страхування, що є базою для формування компетентного персоналу.

Проблеми освітнього характеру зумовлюють появу інших проблем у формуванні персоналу страхового бізнесу. Оскільки, взагалі фахівців із профільною освітою на страховому ринку мало, деякі страховики беруть на роботу «вчорашніх випускників» економічних вузів, розглядаючи цей варіант як певну альтернативу «дорогим» кадрам. Це має негативні наслідки, адже новонабраний персонал необхідно навчити всім тонкощам страхової справи, аби вони могли якісно виконувати свою роботу, а це займає великий проміжок часу. Також виникає інша проблема – швидкоплинність кадрів, адже після досягнення певного рівня знань, молодий спеціаліст стає більш конкурентоспроможним на страховому ринку праці та починає шукати більш вигідні умови при менших зусиллях та об’ємах роботи.

Людський капітал є джерелом формування та функціонування будь-якого бізнесу. Тому підбір персоналу є важливим етапом в управлінні персоналом. Існує два найпопулярніші стилі управління персоналом: американський та японський.

Пропонуємо розглянути особливості японської системи. Японський менеджмент, перш за все, впливає на працівника саме через морально-психологічні фактори. У японській моделі персонал розглядається не у розрізі особистісного складу, а сприймається як один механізм, що і відрізняє її від європейської та американської моделей. Менталітет є основою побудови даної системи. Зрозуміло, що японський менталітет істотно відрізняється від українського. В Японії часто зустрічається така ситуація, коли працівник починає та закінчує свою кар’єру на одному робочому місці. Тоді як в українському менталітеті таке явище є рідкістю. Працівник, який відпрацював в одній компанії більше п’яти років, часто втрачає стимул-реакцію до саморозвитку та самовдосконалення і починає переживати кризу в трудовому плані. Варто сказати, що Японія дещо вдосконалила свою систему управління персоналом: через кожні 4-7 років, найнятим працівникам надається можливість перейти на інше підприємство в межах однієї компанії. Гнучкість форми найму є перевагою для підприємств, адже одночасно вирішується проблема плинності кадрів та питання, пов’язані з найманим персоналом. Така система отримала назву «обов’язкового найму». Її впровадження у вітчизняному бізнесі може бути одним із заходів вирішення проблеми з розвитком співробітників підприємства та високої плинності кадрів. Адже переведення кадрів відбуватиметься в рамках однієї компанії. Японський менеджмент розглядає своїх працівників як основний капітал бізнесу, який є основою для забезпечення економічного прибутку, якщо персонал правильно навчити та використовувати відповідно до максимальних можливостей. Також працівникам надається право колективного прийняття рішень, тобто компанія, настільки впевнена в своїх кадрах, що може повністю покластися на них. Що стосується страхового бізнесу, то вищезазначена система управління персоналом дозволить персоналу розвивати свої вміння та навички у всіх сферах та на всіх етапах функціонування страхової компанії. Адже один працівник протягом своєї роботи в компанії зможе підвищувати свою кваліфікацію, працюючи в різних напрямках діяльності однієї і тієї ж компанії.

Перейдемо до розгляду американської системи управління персоналом. У її основі лежать принцип підприємницької ініціативи співробітників та індивідуалізму, де кожен піклується сам про себе і прагне до самореалізації. Тому американські працівники націлені на здобуття соціальних навиків, розвитку лідерських якостей. Персонал є високо конкурентним, таким, який вміє правильно оцінювати критику, чесний з колегами та має творчий склад розуму. На формування такої політики управління персоналом, впливає якісна освіта США, яка є передовою в усьому світі, наявність розвинутої мережі навчальних закладів, навчальних центрів і соціальних програм, які забезпечують якісну підготовку, перепідготовку та підвищення кваліфікації кадрів. В американській системі управління персоналом використовуються традиційні принципи відбору кадрів: високі спеціалізовані знання та професійні навички, вища освіта, досвід роботи, психологічна сумісність, уміння бути командним працівником, — загалом, основна увага приділяється вузькоспеціалізованим фахівцям.

Розглянемо відмінності між зарубіжними та вітчизняною системами управління персоналом (див. табл. 1). Перш за все, варто сказати про основну відмінність у формуванні лозунгу компанії: у той час, як зарубіжні системи управління орієнтовані на соціальний фактор, а вже потім на економічний, то в Україні, можемо спостерігати протилежну ситуацію. Стосовно напрямків управління, то ми вважаємо, що американський досвід розгляду окремої особи як командного гравця, був би корисним для управління персоналом в українських компаніях. Варто зазначити, що професійна мобільність кадрів в Україні є поширеним явищем, до якого існує досить лояльне ставлення з боку роботодавців. Ми вважаємо, що даний фактор має негативний наслідок на формування компетентного персоналу. Доведено, що в мобільному колективі менше передумов ефективної праці, ніж у стабільному, оскільки відсутні загальні норми поведінки, несформована система взаємних обов’язків і вимог, розмита неформальна структура. Реакція такого колективу на управлінські впливи погано прогнозується, отже, управління ним ускладнюється. На формування здорового колективу, який якісно виконує свої обов’язки, впливає політика компанії стосовно сприйняття працівника. У США та Японії працівник є центром діяльності, засобом досягнення мети, однак в Україні, працівники – це лише робоча сила. Українській системі управління персоналом притаманний не лише ряд мотиваційних інструментів, але й демотиваційних факторів, які мають характер матеріального та морального покарання. Даний чинник породжує почуття страху у підлеглих, формує відносини недовіри між колегами та має негативний вплив на діяльність персоналу в цілому. Ми вважаємо, що на зміну покарань та штрафів, які призначені для контролю над діяльністю працівників, має прийти ефективна система мотиваційних інструментів, що стимулювали б персонал до якісного виконання обов’язків. На нашу думку, українському бізнесу слід перейняти досвід США щодо підвищення кваліфікації без відриву від виробництва. Підвищення кваліфікації на робочому місці дозволяє одночасно виконувати поставлені компанією завдання та отримувати нові знання.

Таблиця 1

Системи управління персоналом

Критерій	Японія	США	Україна
Лозунг підприємств	«Робити все краще, більше і швидше для процвітання свого підприємства – значить, робити життя кращим для самого себе»	«Ми хочемо думати про себе як про переможців»	Максимізація прибутку – наше основне завдання
Стимулювання праці	Економічне. Психологічне	Об’єктом стимулювання є рівень кваліфікації	Економічне. Соціальне
Напрямки управління	Орієнтація управління на групу, підвищена увага до людини	Орієнтація на окрему особу, увага до людини як до виконавця	Орієнтація на окрему особу
Стратегія розвитку	Приділяється більше уваги своєму довгостроковому розвитку.	Приділяється увага середньостроковому та короткостроковому розвитку	Орієнтація на короткостроковий розвиток
Професійна мобільність кадрів	Вважається досить негативним явищем	Вважається позитивним явищем і має високу тенденцію	Досить нормальне ставлення
Ротація посадових функцій	Всі найняті працівники набувають досвіду різних робіт	Майже відсутня ротація	Відсутня
Оплата праці	Залежно від стажу роботи, від життєвих піків, від результатів праці	Оплата праці за індивідуальними досягненнями	Оплата праці за особистими досягненнями
Ставлення до праці	Не існує нічого більш важливого, ніж робота	Увага приділяється особистому розвитку	Увага приділяється особистості
Відношення до людини	Відношення до людини як до центра діяльності	Людина як засіб досягнення мети	Людина – робоча сила
Відносини з підлеглими	Особисті, неформальні	Формальні	Дуже розвинута субординація
Процес підвищення кваліфікації	Без відриву від виробництва (на робочому місці)	Відокремлено, за спеціальними програмами	За спеціальними програмами

*Складено авторами за даними джерела [6]

У нашій державі назріла потреба у переході страхового ринку на новий етап розвитку. Це можливо за умов поширення в Україні товариств взаємного страхування, що є гідною альтернативою комерційному страхуванню.

Основою діяльності товариства взаємного страхування є принцип взаємодопомоги. Він полягає у тому, що кожний член товариства за умови виконання ним усіх зобов’язань перед товариством взаємного страхування, незалежно від суми страхового внеску, має право отримати повністю необхідне страхове відшкодування в разі настання страхового випадку.

Варто зазначити, що найголовнішими перевагами ТВС є врахування інтересів кожного страхувальника, високий рівень надання страхових послуг, а також доступність.

Товариства взаємного страхування займають значне місце на ринках розвинених країн усіх континентів. Так, у 2013 році в Північній Америці (37% світового ринку страхування) ТВС займали 57,6% ринку страхування життя і 27% ринку загальних видів страхування в США та 53% ринку страхування життя і 19% ринку загальних видів страхування в Канаді. У Західній Європі (33,9% світового ринку страхування) ТВС охоплюють від 2,8% (Італія) до 48% (Великобританія) ринку страхування життя і від 0,25% (Ірландія) до 52% (Швеція) ринку загальних видів страхування; кількість ТВС складає близько двох тисяч.

З одного боку в Україні створенні умови для широкого впровадження даної форми страхування, адже потенційні страхувальники, по-перше, мають такий фінансовий стан, який обмежує можливості отримання страхових послуг на прибутковій основі; по-друге, зацікавлені в тому, щоб на вітчизняному страховому ринку дійсно була присутня здорова конкуренція серед страховиків різних організаційних форм і типів. Однак з іншого боку існують чинники, як стримують розвиток ТВС, такі як:

• відсутність необхідної нормативно-правової бази, яка регламентує їх діяльність;
• недостатню популяризацію ідеї кооперативного руху у страховому секторі економіки;
• недосконалість інфраструктури для функціонування товариства в частині обліку укладених договорів;
• низька якість надання страхових послуг внаслідок недостатнього рівня підготовки кваліфікованих кадрів для управління.
• особливості нашого менталітету щодо недовіри між учасниками товариства.

Отже, досвід розвинених промислових країн свідчить, що така форма організації страхового бізнесу додасть лояльності та демократичності страховикам та приверне увагу споживачів страхових послуг, особливо агропромислового сектора. Але для того, щоб ТВС виправдали себе, необхідно мати такий персонал, який буде розумітися на всіх тонкощах страхового бізнесу.

Виходячи з вищенаведеної інформації, ми можемо виділити ряд проблем підготовки персоналу та управління ним, притаманних для страхового бізнесу України:

• орієнтація ВНЗ на вивчення страхової сфери з теоретичного боку, наявна низька частка практичної бази;
• підготовка різнопрофільних випускників, які мають поверхневі знання по всіх галузях економіки;
• швидка плинність кадрів у страхових компаніях;
• недосконала система управління персоналом, орієнтована більшою мірою лише на отримання економічного ефекту;
• відсутність страхової етики;
• наявність страховика, який діє як акціонерне товариство.

Аби вирішити дані проблеми, ми пропонуємо здійснити ряд таких заходів:

• запровадження старт-апів для студентів як шлях до виходу на страховий ринок;
• створення таких навчальних програм, які мали б на меті підготовку вузькопрофільного спеціаліста з ґрунтовними знаннями;
• запровадження такої мотиваційної системи у страхових компаніях, яка б орієнтувалась не лише на економічні фактори, але й на соціальні та психологічні;
• перейняття досвіду американської та японської систем управління персоналом: система «обов’язкового найму», сприйняття працівника як основного капіталу компанії;
• запровадження товариств взаємного страхування як альтернативу акціонерним товариствам.

Список використаної літератури:

1. Веретнов В.И. Американский опыт управления бізнесом // [Електронний ресурс]. Режим доступу: http://vernikov.ru/management.html
2. Веретнов В.И. Японский опыт в управлении бізнесом // [Електронний ресурс]. Режим доступу: http://www.management.com.ua/hrm/hrm045.html
3. Веретнов В.И. Мотивация персонала: Славянский опыт управления бизнесом// [Електронний ресурс]. Режим доступу: http://www.klubok.net/article2168.html
4. Iнтеpнет-жуpнaл пpo cтpaхувaння «for INSURER». Pежим дocтупу дo pеcуpcу: http://forinsurer.com/public/06/12/24/2802
5. Манжура О.В. Кооперативи у страховому секторі: історичний досвід і перспективи для України // Вісник аграрної науки Причорномор’я. – 2015. – Вип. 1. – С. 75-84.
6. Режим доступу:  http://noviton.ru/sravnitelnaya-xarakteristika-yaponskoj-i-amerikanskoj-modeli-menedzhmenta/
7. Шолойко А.С. Тенденції розвитку страхового ринку: вітчизняний та світовий аспекти / А.С. Шолойко // Вісник КНУ імені Тараса Шевченка. Економіка. – 2014. – № 156. – С. 60 – 65.